ابزارهای مدیریت دانشKM Tools

در سال‌های اخیر تاکید بر مدیریت دانش Ùˆ ایجاد فضای یادگیرنده برای توسعه نیروی انسانی  منجر به اتخاذ استراتژی‌های مبتنی بر دانش Ùˆ یادگیری شده است. امروزه سازمان‌ها متناسب با نیازها Ùˆ شرایط خود، ابزارهای مختلفی را برای جاری‌سازی استراتژی‌های خود بکار Ù…ÛŒ‌گیرند. ساختار جمعیتی نیروی انسانی، بازه عمر دانش در سازمان، نیاز به بهبود اشتراک دانش Ùˆ یا خلق دانش، میزان توجه به نوآوری Ùˆ خلاقیت Ùˆ زیرساختارهای فناوری اطلاعات در انتخاب ابزارهای مدیریت دانش برای بهبود Ùˆ توسعه نیروی انسانی تاثیرگذار است. نکته مهم، متعدد بودن ابزارهای مدیریت دانش برای تسهیل Ùˆ توسعه یادگیری Ùˆ بهبود دانش نیروی انسانی Ùˆ سازمان Ùˆ انتخاب بهینه از میان ان‌ها برای بهبود کسب Ùˆ کار سازمان است.

همانگونه Ú©Ù‡ بیان شد برای انتخاب صحیح ابزارهای مدیریت دانش Ù…ÛŒ‌بایست عوامل متعددی را در نظر گرفت، اهداف سازمان، نیازها Ùˆ مسائل سازمان Ùˆ توجه به ابعاد مدیریت دانش از مواردی است Ú©Ù‡ بر انتخاب رویکردها Ùˆ ابزارهای مدیریت دانش تاثیرگذار است. باید ابزارها را بگونه‌ای انتخاب نمود Ú©Ù‡ مسیر دستیابی به اهداف بلند مدت Ùˆ کوتاه مدت سازمان تسهیل شود. شناسایی Ùˆ تحلیل اهداف سازمان Ùˆ فعالیت‌ها Ùˆ اقدامات  نیروی انسانی برای تولید محصولات Ùˆ خدمات Ùˆ نیاز دانشی کارکنان برای بهبود روندهای کاری از اولین گام‌هایی است Ú©Ù‡ Ù…ÛŒ‌بایست برای انتخاب بهینه ابزارهای مدیریت دانش Ø·ÛŒ شود. در کنار اهداف سازمان، مسایل Ùˆ نیازهای کارکنان سازمان نیز در انتخاب ابزار مناسب تاثیرگذار هستند. کارکنان سازمان برای ایجاد بهبود Ùˆ حل مسائل ممکن است نیاز به کسب دانش از منابع دانشی بیرونی Ùˆ یا درونی سازمان Ùˆ یا ایجاد یک محیط تعاملی برای بهبود کیفیت محصولات Ùˆ خدمات بر اساس نیازهای مشتری باشند. بنابراین نیازها Ùˆ مسائلی Ú©Ù‡ سازمان با آن روبروست بر انتخاب ابزارهای مدیریت دانش موثر خواهد بود.
دسته‌بندی‌های مختلفی برای ابزارهای مدیریت دانش Ù…ÛŒ‌توان در نظر گرفت؛ برای نمونه سازمان بهره‌وری آسیا در یک دسته‌بندی معیار فناوری اطلاعات را مرزی برای ابزارها در نظر Ù…ÛŒ‌گیرد Ùˆ در دسته‌بندی دیگر، متناسب با چارچوب مدیریت دانش خود، ابزارهای مدیریت دانش را دسته‌بندی Ù…ÛŒ‌کند، ابزارهایی برای بکارگیری دانش، اشتراک دانش، شناسایی دانش، خلق دانش Ùˆ ذخیره دانش.
این نکته را باید توجه داشت Ú©Ù‡ ابزارهای مدیریت دانش منحصر به یکی از فرآیندهای مدیریت دانش نیستند Ùˆ Ù…ÛŒ‌توانند تعدادی  Ùˆ یا تمامی  فرآیندهای مدیریت دانش را تحت پوشش قرار دهند. به عنوان مثال شبکه‌های دانشی، ابزاری است Ú©Ù‡ Ù…ÛŒ‌تواند برای هر پنج فرآیند مدیریت دانش بکار گرفته شود.


هر ابزاری Ú©Ù‡ انتخاب Ù…ÛŒ‌شود Ù…ÛŒ‌بایست بطور دقیق درباره آن Ùˆ شرایط Ùˆ دلایل بکارگیری آن اطلاعات کسب کرد تا بتوان میان نیازها Ùˆ اهداف سازمان Ùˆ ابزارهای مدیریت دانش تناظر برقرار نمود Ùˆ در نهایت انتخاب بهینه‌ای را ایجاد نمود Ú©Ù‡ در نتیجه آن، فرآیندهای کسب Ùˆ کار در جهت اهداف سازمان بهبود یابند.
Ø´Ú©Ù„ بالا تعداد محدودی از ابزارهای مدیریت دانش را در دو دسته Ú©Ù„ÛŒ نشان Ù…ÛŒ‌دهد Ú©Ù‡ Ù…ÛŒ‌بایست به این نکته توجه نمود Ú©Ù‡ برای ابزارهایی هم‌چون انجمن خبرگی، بستر فناوری اطلاعات نیز فراهم شده است. امروزه ابزارهای مدیریت دانش در طیفی بسیار فراتر از آنچه در Ø´Ú©Ù„ نشان داده  قرار Ù…ÛŒ‌گیرند Ú©Ù‡ هدف آن‌ها حرکت به سمت ایجاد محیطی تعاملی برای یادگیری Ùˆ نوآوری است. فضاهایی Ú©Ù‡ در آن حل مساله، یادگیری Ùˆ نوآوری سه حوزه تمرکز بوده تا بهره‌وری Ùˆ کارایی سازمان بهبود یافته Ùˆ سازمان مسیر توسعه خود را با گام‌هایی سریع‌تر Ø·ÛŒ نماید. با انتخاب صحیح ابزارهای مدیریت دانش ارتباط میان کارکنان، ارتباط سازمان Ùˆ مشتریان، ارتباط سازمان Ùˆ تامین‌کنندگان بهبود یافته Ùˆ با تسهیل جریان‌های دانشی Ùˆ نهادینه شدن آن در فرآیندهای کسب Ùˆ کار، هزینه‌های سازمان کاهش Ù…ÛŒ‌یابد Ùˆ سازمان بصورت یک سازمان یادگیرنده عمل Ù…ÛŒ‌کند. در ادامه پنج ابزار مدیریت دانش بصورت اجمالی معرفی Ùˆ بررسی Ù…ÛŒ‌شوند تا با نحوه پیاده‌سازی Ùˆ شرایط بکارگیری ابزارها آشنایی مختصری حاصل شود.

روش طوفان فکری (Brain Storming)

یک ابزار شناخته شده است Ú©Ù‡ به شما در ایجاد راه حل های خلاقانه برای یک مسأله Ú©Ù…Ú© Ù…ÛŒ­Ú©Ù†Ø¯ . روش طوفان فکری به ویژه هنگامی بسیار مفید است Ú©Ù‡ شما بخواهید سنت­  Ø´Ú©Ù†ÛŒ کنید Ùˆ الگوهای تفکر تثبیت شده را تغییر دهید طوری Ú©Ù‡ بتوانید به روشی نو به همه چیز بنگرید.اگر تیم شما از این روش استفاده کند Ù…ÛŒ­‌توانید از انواع تجارب اعضای  تیم  Ø¨Ù‡Ø±Ù‡ بگیرید Ùˆ در حل مسأله از آن استفاده نمائید . با این کار ØŒ ایده­ های بسیاری بدست Ù…ÛŒ­Ø¢ÛŒØ¯ یعنی شما Ù…ÛŒ­ØªÙˆØ§Ù†ÛŒØ¯ راه حل های بهتری برای مسأله­ ای Ú©Ù‡ با آن روبرو هستید  بدست آورید همچنین روش طوفان فکری به شما Ú©Ù…Ú© Ù…ÛŒ­Ú©Ù†Ø¯ از اعضای تیم برای راه حلی Ú©Ù‡ در نهایت انتخاب Ù…ÛŒ­Ø´ÙˆØ¯  نظر بخواهید (راه حلهایی Ú©Ù‡ آنها خود ارائه داده­ اند.) دیگر  اینکه از آنجا Ú©Ù‡ روش طوفان فکری جالب است به اعضای تیم Ú©Ù…Ú© Ù…ÛŒ­Ú©Ù†Ø¯ با یکدیگر متحد شوند Ùˆ در محیطی مثبت Ùˆ پر ثمر مشکلات را حل کنند.ابتدا از افراد خواسته Ù…ÛŒ­Ø´ÙˆØ¯ به  نظرات Ùˆ اندیشه­ هایی برسند Ú©Ù‡ حتی ممکن است در ابتدا Ú©Ù…ÛŒ غیر عاقلانه به نظر آیند . هدف این است Ú©Ù‡ برخی از این ایده­ ها را بتوان به صورت راه حل­Ù‡Ø§ÛŒ خلاقانه ارائه داد تا  مشکل را حل کرد ØŒ یا به ایده­ های بیشتر Ùˆ جدیدتری رسید . در این شیوه هدف این است Ú©Ù‡ همه­ ÛŒ افراد شرکت داشته باشند Ùˆ برای این کار برای افراد انگیزه ایجاد Ù…ÛŒ­Ø´ÙˆØ¯ تا راه  های تفکر معمولی خود را کنار بگذارند.بنابراین در حین جلسات روش طوفان فکری نباید از ایده­ ها انتقاد شود . شما سعی کنید احتمالات را در نظر بگیرید Ùˆ فرضیات غلط در مورد  محدودیت­Ù‡Ø§ÛŒ مشکل را از میان بردارید . قضاوتها Ùˆ آنالیز در این مرحله مانع از ایده­ سازی خواهد شد . فقط در پایان جلسه­ ÛŒ طوفان فکری Ù…ÛŒ­ØªÙˆØ§Ù† به ارزیابی نظرات پرداخت یعنی زمانی Ú©Ù‡ با استفاده از روشهای قراردادی ØŒ راه حلهایی یافت شده است.

 

استاد-شاگردی (Mentoring)

منتورینگ یکی از راه‌های موثر برای انتقال دانش ضمنی از خبرگان است Ùˆ  امروزه بصورت فعالیت کردن تحت نظر یک خبره  در سازمان معنی پیدا Ù…ÛŒ‌کند. بر خلاف کلاس‌های درسی، شاگرد تمرین‌های عملی را تحت نظارت Ùˆ راهنمای استاد انجام Ù…ÛŒ‌دهد. برنامه‌های رسمی استاد-شاگردی یک راهکار برای استمرار انتقال دانش هستند. در ناسا، این ابزار بصورت رسمی در Ø·ÛŒ چندین سال بکار گرفته شده Ùˆ شامل جلسات، آموزش Ùˆ ارزیابی استادان بوده است. با این وجود استاد-شاگردی بصورت غیر رسمی نیز Ù…ÛŒ‌تواند رخ دهد. رویه غیر رسمی Ù…ÛŒ‌تواند شامل در اختیار گذاشتن راهنما برای نیروی جدید Ùˆ یا تشویق ÙˆÛŒ برای یافتن استاد باشد. بهرحال سازمان‌ها بدنبال ارتباطات رسمی برای آموزش سریع Ùˆ کارای نیروی جدید هستند. استاد-شاگردی یک فرایند کلیدی برای مدیریت دانش محسوب Ù…ÛŒ‌شود، زیرا علاوه بر انتقال دانش ضمنی، به نیروی جدید (شاگردان) Ú©Ù…Ú© Ù…ÛŒ‌کند تا به عنوان عضوی از سازمان پذیرفته Ù…ÛŒ‌شوند.
 ÛŒÚ© استاد Ù…ÛŒ‌بایست ویژگی‌های زیر را داشته باشد:
• خبرگی
• آشنایی با سازمان، رویه‌ها Ùˆ فرهنگ
• علاقه‌مند به راهنمایی Ùˆ آموزش
• توانمند برای ایجاد انگیزه
• داشتن مهارت‌های ارتباطی
• متعهد به زمان Ùˆ منابع

 

مرور پس از اقدام (After Action Review)

مرور پس ازاقدام، ارزیابى روند Ùˆ اقدامات صورت گرفته Ù…ÛŒ‌باشد Ú©Ù‡ بعد از اتمام پروژه یا یک فعالیت مهم با برگزاری جلساتی اجرا Ù…ÛŒ‌شود Ùˆ به اعضاى تیم Ùˆ رهبران تیم این امکان را Ù…ÛŒ‌دهد Ú©Ù‡ به کشف Ùˆ یادگیرى درباره Ø¢ Ù†Ú†Ù‡ رخ داده، دلایل آن، ارزیابى مجدد مسیر اجرا، مرور Ùˆ بازنگرى موفقیت‌ها Ùˆ چالش‌ها بپردازند. برای بکارگیری این ابزار، نیازمندی‌هایی وجود دارد:
• فضا Ùˆ ابزارهاى مناسب براى برگزارى جلسه
• اختصاص زمان کافى Ùˆ مناسب
• تسهیل کننده براى Ø´Ú©Ù„ دادن Ùˆ هدایت گفتگو (تسهیل‌گر باید دانش مربوط به فعالیت/پروژه را داشته باشد Ùˆ ترجیحا بطور مستقیم درگیر پروژه نبوده باشد زیرا وى مسئولیت هم افزایى Ùˆ راهنمایى را بر عهده دارد نه افزودن به بحث.
• نویسنده براى تضمین تهیه مستند تفصیلى از جلسه AAR بدنبال یافتن پاسخ براى 5 سؤال کلیدى است:
1. قرار بود چه چیزى رخ دهد؟
2 . واقعیت چه بود؟
3 . چه کارهایى خوب پیش نرفت؟
4 . چه کارهایى خوب پیش رفت؟
5 . چه چیزى باید در آینده تغییر کند؟

 

خبره‌یاب

برای بهبود فرایندهای سازمان Ùˆ کاهش دوباره‌کاری‌ها، دانستن این‌Ú©Ù‡ Ú†Ù‡ کسی Ú†Ù‡‌چیزی Ù…ÛŒ‌داند بسیار ارزشمند Ùˆ Ú©Ù…Ú© کننده است Ùˆ امروزه به یکی از ابزارهای کلیدی مدیریت دانش تبدیل شده است. زمانی‌Ú©Ù‡  سازمان با تعداد زیادی نیروی انسانی روبروست، پیدا کردن دانش درست در سازمان مشکل Ù…ÛŒ‌شود Ùˆ گاهی منجر به اختراع دوباره چرخ بدلیل ناآگاهی از دانش Ùˆ تخصص کارکنان Ù…ÛŒ‌شود.
خبره‌یاب (او Ú†Ù‡ کسی است) یک ابزار فناوری اطلاعات است Ú©Ù‡ استفاده Ú©Ø§Ø±Ø§ Ùˆ موثر Ùˆ یا اشتراک دانش موجود را از طریق ایجاد ارتباط میان صاحبان دانش Ùˆ متقاضیان دانش فراهم Ù…ÛŒ‌کند. گاهی سیستم به ایجاد تیم‌ها/پروژه‌های جدید از طریق یافتن خبرگان مورد نیاز Ú©Ù…Ú© Ù…ÛŒ‌کند. خبره یاب Ù…ÛŒ‌تواند به سادگی صفحات زرد باشد Ùˆ یا با داشتن امکاناتی مانند جستجوی اتوماتیک خبرگی پیچیده باشد.
زمانی Ú©Ù‡ در سازمان نسبت به دانش افراد آشنایی وجود دارد (Ú†Ù‡ کسی Ú†Ù‡ چیزی Ù…ÛŒ‌داند)ØŒ نیازی به ایجاد سیستم خبره‌یاب نیست. اما زمانی Ú©Ù‡ از مهارت‌ها Ùˆ تخصص کارکنان سازمان اطلاعاتی وجود ندارد، یک سیتم خبره‌یاب Ù…ÛŒ‌تواند مفید واقع شود.
گام‌های زیر برای طراحی Ùˆ پیاده‌سازی یک سیستم خبره‌یاب پیشنهاد Ù…ÛŒ‌شود:
1. تعریف اهداف مدیریت دانش
2. تعریف رابط کاربری
3. ثبت تخصص کاربران
4. حفظ و توسعه سیستم

شبکه اجتماعی سازمانی (Enterprise social network)
شبکه اجتماعی سازمانی متمرکز بر استفاده از شبکه‌های اجتماعی Ùˆ ارتباطات اجتماعی در میان کارکنان است Ú©Ù‡ از طریق نرم‌افزار شبکه اجتماعی تسهیل Ù…ÛŒ‌شود. نرم‌افزار شامل اصلاحاتی برای اینترانت سازمان Ùˆ سایر پلتفرم‌های کلاسیک Ù…ÛŒ‌باشد Ú©Ù‡ توسط سازمان‌های بزرگ برای سازماندهی ارتباطات آن‌ها، تعامل Ùˆ سایر جوانب اینترانت سازمان مورد استفاده قرار Ù…ÛŒ‌گیرد.
طبق پژوهش‌های صورت گرفته چیزی در حدود 3-5 درصد بازگشت بر روی شبکه اجتماعی حاصل شده است Ùˆ اثربخشی بازاریابی Ùˆ فروش تا حد زیادی بهبود یافته است.  شبکه اجتماعی سازمان اشتراک دانش را در کنار ارتباطات سازمانی بهبود Ù…ÛŒ‌بخشد Ùˆ با تشکیل تیم‌های مجازی حول یک موضوع، زمان حل مساله را کاهش Ù…ÛŒ‌بخشد. امروزه نرم‌افزارهای شبکه اجتماعی دارای قابلیت‌هایی مانند ویکی، فروم، مدیریت عکس Ùˆ ویدئو، ارسال پیام، تقویم کاری، تشکیل انجمن، صفحه پروفایل اعضا Ùˆ ... Ù…ÛŒ‌باشند Ú©Ù‡ ارتباطات سازمانی را بهبود Ù…ÛŒ‌بخشد. علاوه براین با امکان متصل شدن مشتریان Ùˆ شرکای سازمان، ارتباطات سریع‌تر Ùˆ کاراتر برون سازمانی Ùˆ کسب دانش از Ø°ÛŒ‌نفعان بیرونی سازمان فراهم شده است.